紅河制糖公司推行民主化管理 創(chuàng)一流員工隊(duì)伍 力促企業(yè)科學(xué)發(fā)展
日期：2013-07-08 08:33:56 來源：紅河制糖公司
2012/2013年榨季的紅河制糖公司，面對(duì)種種困難和挑戰(zhàn)，全體員工積極發(fā)揚(yáng)紅河人能吃苦、不服輸、講奉獻(xiàn)、少抱怨的精神，注重實(shí)干，多溝通協(xié)調(diào)，在艱難的形勢(shì)下取得較好的業(yè)績，榨蔗總量超百萬噸，實(shí)現(xiàn)了紅河人50多年來的夢(mèng)想。
一、推行民主化管理，著力打造一流團(tuán)隊(duì)
大力倡導(dǎo)民主化管理，重視企業(yè)管理制度的建立和完善。以全員參與、民主決策的形式討論通過了公司《2012/2013年榨季生產(chǎn)經(jīng)營管理方案》、《公務(wù)接待用餐管理辦法》、《原煤入庫質(zhì)量驗(yàn)收管理暫行辦法》等，進(jìn)一步建立完善激勵(lì)、考核競(jìng)爭(zhēng)制度，推進(jìn)民主化、規(guī)范化和科學(xué)化管理進(jìn)程。
紅河制糖的發(fā)展，隊(duì)伍是基礎(chǔ)，人才是關(guān)鍵。為此，該公司積極加強(qiáng)員工隊(duì)伍的思想政治工作，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)，狠抓干部作風(fēng)，強(qiáng)調(diào)服務(wù)員工的重要性，秉承“人人都是人才”的理念，尊重、肯定和重視員工取得的點(diǎn)滴成績，增強(qiáng)員工歸宿感。同時(shí)，該公司把部分權(quán)力下放，逐漸形成“崗位工作由崗位員工說了算”的工作意識(shí)，一切有利于公司發(fā)展、有利于提升效益、有利于提高員工收入、促進(jìn)隊(duì)伍團(tuán)結(jié)融洽的事情，鼓勵(lì)大家大膽去干、去闖，增強(qiáng)中層干部、基層員工的自主權(quán)，有效調(diào)動(dòng)起廣大員工工作積極性和創(chuàng)造性。領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，敢于擔(dān)當(dāng)善于包容，鼓勵(lì)員工大膽探索與創(chuàng)新，引導(dǎo)大家關(guān)心生產(chǎn)，關(guān)注企業(yè)發(fā)展。各部門、車間之間的溝通協(xié)作更加順暢默契，員工的工作作風(fēng)開始由以前的“要我怎么做”向現(xiàn)在的“我要怎么做”轉(zhuǎn)變。員工心態(tài)明顯改善，自信心逐步增強(qiáng)，積極面對(duì)和解決企業(yè)存在的問題和不足，顧全大局，千方百計(jì)降低成本。例如，小車班改變以往只在一家定點(diǎn)汽修廠維護(hù)車輛的辦法，引入實(shí)力相當(dāng)?shù)钠迯S參與競(jìng)爭(zhēng)，2012/2013年榨季，該公司公務(wù)用車維護(hù)費(fèi)比上個(gè)榨季下降10%，為公司節(jié)約了6.6萬元。生產(chǎn)中出現(xiàn)問題時(shí)，相關(guān)部門員工都能積極建言獻(xiàn)策，主動(dòng)參與解決問題。同時(shí)，該公司領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)常與部室、車間基層員工座談，溝通交流，傾聽員工心聲，重視員工提出的合理化建議。當(dāng)前，該公司已逐步建立健全“制度化管理，人性化溝通”的管理模式，形成了“大班子，小班子”民主協(xié)商、團(tuán)結(jié)協(xié)作、兼融并蓄、聽從指揮的工作新風(fēng)， 營造出凝心聚力、愿干肯干的濃厚氛圍。
二、 創(chuàng)新農(nóng)務(wù)管理模式，不斷推動(dòng)甘蔗生產(chǎn)邁上新臺(tái)階
狠抓甘蔗生產(chǎn)不放松，緊抓“三早”管理（早種、早管、早施肥），大力推廣半莖作種、地膜覆蓋和使用生物肥。給用半莖作種的農(nóng)戶給予農(nóng)資補(bǔ)貼，對(duì)購買地膜的蔗農(nóng)實(shí)行半價(jià)補(bǔ)貼，使得紅河蔗區(qū)地膜覆蓋率排在周邊糖廠前列。為抓好螟蟲、黑穗病等甘蔗病蟲害防治，一方面派農(nóng)務(wù)技術(shù)員深入田間地頭指導(dǎo)并免費(fèi)發(fā)放950噸殺蟲劑給蔗農(nóng)用于甘蔗病蟲害防治；另一方面通過短信平臺(tái)、海報(bào)、橫幅等媒介大力宣傳病蟲害防治并及時(shí)進(jìn)行預(yù)測(cè)預(yù)報(bào)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，本榨季張貼甘蔗病蟲害防治海報(bào)400份，發(fā)放宣傳單2000多份，拉掛橫幅40條，發(fā)短信4萬多條。這些舉措的實(shí)施，為實(shí)現(xiàn)榨蔗量的歷史性突破奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
2012/2013年榨季，紅河制糖轉(zhuǎn)變農(nóng)務(wù)管理思路，實(shí)現(xiàn)農(nóng)務(wù)工作四個(gè)創(chuàng)新，為榨季生產(chǎn)的順利進(jìn)行提供了有力保障。一是首次成立工作服務(wù)組下鄉(xiāng)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、組織砍運(yùn)工作。工作服務(wù)組由農(nóng)務(wù)部分派一個(gè)副部長直接管理，分為三個(gè)小組，分別由一個(gè)技術(shù)員作組長，帶領(lǐng)兩個(gè)農(nóng)務(wù)員工下到田間地頭，積極貫徹落實(shí)砍運(yùn)種管等各項(xiàng)工作措施，同時(shí)發(fā)展甘蔗生產(chǎn)，管理原料蔗質(zhì)量，把問題解決在田間地頭。二是把生產(chǎn)需要與票證管理聯(lián)運(yùn)掛鉤，保證原料蔗足量新鮮進(jìn)廠入榨。該公司改變歷年來以鄉(xiāng)鎮(zhèn)甘蔗站發(fā)放砍運(yùn)票證的方式，改為由農(nóng)務(wù)部按照車間生產(chǎn)需要直接下達(dá)票證任務(wù)，減少中間環(huán)節(jié)，有利于蔗管員對(duì)所管轄蔗區(qū)砍蔗進(jìn)度的靈活操作，為新鮮原料蔗進(jìn)廠入榨提供了保障。三是創(chuàng)新調(diào)度模式，確保運(yùn)輸工作安全有序進(jìn)行。該公司與瑞騰公司簽訂運(yùn)蔗合同后，瑞騰公司每個(gè)班安排2個(gè)工作人員進(jìn)行調(diào)度派車，大大減少了農(nóng)務(wù)的工作壓力，加強(qiáng)了調(diào)度與司機(jī)、蔗農(nóng)的親近感。農(nóng)務(wù)部每個(gè)班派一個(gè)班長監(jiān)督協(xié)助瑞騰公司兩名工作人員派車，同時(shí)每天有專人進(jìn)行車輛的出勤考核，對(duì)違反規(guī)定的車隊(duì)進(jìn)行處罰。強(qiáng)化瑞騰公司與車隊(duì)、司機(jī)的溝通，加大安全事項(xiàng)的宣傳教育和監(jiān)督檢查力度，確保安全運(yùn)輸，使噸蔗運(yùn)輸成本同比下降了1.1元/噸，節(jié)約運(yùn)輸費(fèi)用約100萬元。四是調(diào)整質(zhì)量管理模式，狠抓甘蔗質(zhì)量，實(shí)行四級(jí)把關(guān)，把矛盾解決在地頭。本榨季農(nóng)務(wù)部把質(zhì)檢工作交由品質(zhì)部實(shí)行，為農(nóng)務(wù)組建下鄉(xiāng)組提供了人員幫助，同時(shí)農(nóng)務(wù)人員直接到田間地頭對(duì)蔗農(nóng)進(jìn)行宣傳和講解，對(duì)不合格的料蔗實(shí)行現(xiàn)場(chǎng)返修并反饋給蔗管員，堅(jiān)決把矛盾進(jìn)行就地解決。第二級(jí)把關(guān)由蔗管員來執(zhí)行，對(duì)不合格的料蔗一律不給報(bào)單。第三級(jí)由司機(jī)來操作，對(duì)質(zhì)量不合格的料蔗司機(jī)有權(quán)拒絕裝車。第四級(jí)是要求質(zhì)檢人員嚴(yán)格執(zhí)行扣雜規(guī)定，堅(jiān)決攔截質(zhì)量差的甘蔗僥幸進(jìn)廠過磅現(xiàn)象，對(duì)質(zhì)量不合格料蔗予以退回返修。
三、實(shí)行全員、全過程動(dòng)態(tài)成本管控，實(shí)現(xiàn)節(jié)能、降本、增效目標(biāo)
強(qiáng)化成本預(yù)算管理，嚴(yán)控非生產(chǎn)性開支，樹立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，把成本控制的責(zé)任落實(shí)到各部室、車間甚至各個(gè)崗位，充分發(fā)揮決策層、生產(chǎn)管理層、操作層等不同層級(jí)人員在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本管控作用，實(shí)現(xiàn)全員、全過程動(dòng)態(tài)成本控制。生產(chǎn)活動(dòng)常算經(jīng)濟(jì)賬，注重資源循環(huán)利用，加強(qiáng)輔助材料管控工作，做到有跟蹤、有記錄。相關(guān)物資設(shè)備的采購引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，采取邀投標(biāo)方式，民主化決策，力求花少錢辦大事。2012/2013年榨季，在原料蔗增加26.58萬噸的情況下，有效耗石灰量僅3793噸，同比減少428.3噸；燒原煤20250噸，同比減少7558噸。本榨季輔助材料噸糖成本57.86元/噸，同比降低23.45元/噸；燃料及動(dòng)力噸糖成本186.20元/噸，同比降低116.87元/噸。嚴(yán)控非生產(chǎn)性開支，下發(fā)執(zhí)行《公務(wù)接待報(bào)餐用餐管理規(guī)定》，進(jìn)一步規(guī)范用餐報(bào)餐管理，增強(qiáng)干部節(jié)約意識(shí)，餐費(fèi)同比下降57%，平均每月節(jié)約4.69萬。
四、強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通，齊抓共管，突出重點(diǎn)，統(tǒng)籌安排各項(xiàng)工作
一是科學(xué)制定生產(chǎn)考核方案，以提高產(chǎn)品質(zhì)量、多產(chǎn)一級(jí)白砂糖為重點(diǎn)，以混合糖產(chǎn)率、生產(chǎn)安全率、節(jié)能減排等為主要考核指標(biāo)，把每日生產(chǎn)情況通過短信發(fā)至中層以上干部，確保主要管理人員隨時(shí)掌握榨季生產(chǎn)動(dòng)態(tài)，及時(shí)解決問題和困難。二是抓好平衡生產(chǎn)要點(diǎn)，確保生產(chǎn)穩(wěn)定、均衡，使水、電、氣、物料調(diào)配更趨合理，操作上做到定、快、勤、聯(lián)，使物料供應(yīng)通暢。三是以“安全標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”活動(dòng)為載體，建立健全公司安全生產(chǎn)管理價(jià)值評(píng)價(jià)體系、考核體系，全面落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制，嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，確保安全生產(chǎn)可控。強(qiáng)化穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)源頭治理，著力解決影響企業(yè)和諧穩(wěn)定的突出矛盾和熱點(diǎn)問題，排查化解不穩(wěn)定因素，堅(jiān)決杜絕發(fā)生政治性事件、大規(guī)模群體性事件、重大人身傷亡事故的發(fā)生。四是積極開展QC及合理化建議活動(dòng)，確保產(chǎn)品質(zhì)量。2012年檢修技改期間，各部室、車間針對(duì)如何提高設(shè)備安全運(yùn)行、提高產(chǎn)品質(zhì)量，提出了《如何提高3#撕解機(jī)效能，提高甘蔗破碎度》、《煮糖補(bǔ)裝糖罐智能電磁流量器,規(guī)范用水》、《如何沉降器內(nèi)管出汁口改造，提高出汁質(zhì)量》等45個(gè)課題，絕大部分予以采納并進(jìn)行攻關(guān)。經(jīng)12/13年榨季的生產(chǎn)運(yùn)行證明，所采納攻關(guān)的項(xiàng)目是科學(xué)合理的，取得較好效果，在提高了設(shè)備安全運(yùn)行的同時(shí)，也提高了產(chǎn)品質(zhì)量。
2012/2013年榨季已結(jié)束，意味著2013/2014年榨季的開始，紅河制糖確立了爭(zhēng)創(chuàng)農(nóng)墾糖業(yè)一流水平的奮斗目。因此，該公司將進(jìn)一步深化推進(jìn)民主化管理，著力打造一流團(tuán)隊(duì)，為實(shí)現(xiàn)新榨季的跨越式發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。（陳沛 林自龍）
紅河制糖農(nóng)務(wù)人員下到田間地頭指導(dǎo)蔗農(nóng)砍運(yùn)
技術(shù)人員在指導(dǎo)員工做煤耗試驗(yàn)
