——創(chuàng)一流員工隊伍 力促企業(yè)科學(xué)發(fā)展
2012/2013年榨季的紅河制糖有限公司，面對種種困難和挑戰(zhàn)，全體員工積極發(fā)揚紅河人能吃苦、不服輸、多講奉獻，少抱怨的精神，注重實干，多溝通協(xié)調(diào)，在艱難的形勢下取得較好的業(yè)績，榨蔗總量超百萬噸，實現(xiàn)了紅河人50多年來的夢想。
一、推行民主化管理，著力打造一流團隊
大力倡導(dǎo)實行民主化管理，重視企業(yè)管理制度的建立和完善，以全員參與民主決策的形式反復(fù)討論并審核通過公司《2012/2013年榨季生產(chǎn)經(jīng)營管理方案》、《公務(wù)接待用餐管理辦法》、《原煤入庫質(zhì)量驗收管理暫行辦法》等方案、規(guī)定，進一步建立完善物質(zhì)精神激勵、競爭考核制度，進一步推進和優(yōu)化公司管理的民主化、規(guī)范化和科學(xué)化。
紅河制糖的發(fā)展，隊伍是基礎(chǔ)，人才是關(guān)鍵。為此，該公司積極加強干部員工的思想政治工作，強化團隊意識，狠抓干部作風，強調(diào)服務(wù)員工的重要性，秉承“人人都是人才”的理念，尊重、肯定和重視員工取得的點滴成績，增強員工歸屬感。同時，該公司把部分權(quán)力下放，逐漸形成“崗位工作由崗位員工說了算”的工作意識，一切有利于公司發(fā)展，有利于提升效益，有利于提高員工收入，促進隊伍團結(jié)融洽的事情，公司鼓勵大膽去干，大膽去闖，中層干部、基層員工自主決定權(quán)增強，有效調(diào)動了干部員工工作積極性和創(chuàng)造性。領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變工作作風，敢于擔當并能以包容的心態(tài)處理生產(chǎn)及管理中出現(xiàn)的問題，鼓勵員工大膽嘗試實踐與創(chuàng)新，鼓勵員工人人關(guān)心生產(chǎn)，關(guān)注企業(yè)發(fā)展。各部門、車間之間的溝通協(xié)作更加順暢默契，員工的工作作風開始由以前的“要我怎么做”向現(xiàn)在的“我要怎么做”轉(zhuǎn)變（由被動向主動轉(zhuǎn)變），員工的心理開始逐步轉(zhuǎn)變，自信心逐步增強，能以積極的心態(tài)應(yīng)對企業(yè)發(fā)展中存在的問題，各部室、車間及個人能以公司的利益為重，千方百計降成本。例如，小車班改變以往只在一家定點汽修廠維護車輛的辦法，引入實力相當?shù)钠迯S參與競爭，2012/2013年榨季，公司公務(wù)用車維護費用比上個榨季下降10%，為公司節(jié)約了6.6萬元。生產(chǎn)中出現(xiàn)問題時，相關(guān)部門員工都能積極建言獻策，主動參與解決問題。同時，公司高層經(jīng)常與部室車間基層員工座談，溝通交流，傾聽員工心聲，重視員工對生產(chǎn)生活提出的合理化建議。當前，該公司已逐步形成健全的“制度化管理，人性化溝通”管理模式，形成“大班子，小班子”民主協(xié)商、團結(jié)融洽、協(xié)作聽指揮的格局， 形成凝心聚力、愿干肯干的濃厚氛圍。
二、創(chuàng)新農(nóng)務(wù)管理模式，確保生產(chǎn)與基地建設(shè)兩不誤
狠抓甘蔗生產(chǎn)不放松，緊抓“三早”管理（早種、早管、早施肥），大力推廣半莖作種、地膜覆蓋技術(shù)和生物肥使用，對用半莖做種的農(nóng)戶給予農(nóng)資補貼鼓勵；對購買地膜的蔗農(nóng)實行半價補貼，2012/2013榨季地膜覆蓋宿根蔗32409畝，冬春蔗47710畝。據(jù)來賓市興賓區(qū)農(nóng)業(yè)部門調(diào)查結(jié)果，紅河蔗區(qū)地膜覆蓋率排在周邊糖廠前列。同時全力抓好螟蟲、黑穗病等甘蔗病蟲害防治。農(nóng)務(wù)部一方面派下鄉(xiāng)工作組到田間地頭指導(dǎo)幫助蔗農(nóng)防治病蟲害，2012/2013榨季調(diào)回殺蟲劑950噸，全部免費發(fā)放給蔗農(nóng)用于蔗區(qū)蟲害防治。另一方面通過短信平臺、海報、橫幅等媒介大力宣傳病蟲害防治并及時進行預(yù)測預(yù)報。據(jù)統(tǒng)計，本榨季張貼甘蔗病蟲害防治海報400份，宣傳單資料發(fā)放2000多份，橫幅40條，短信4萬多條。這些舉措的實施，為實現(xiàn)榨蔗量歷史性的突破奠定了基礎(chǔ)。
2012/2013年榨季，紅河制糖轉(zhuǎn)變農(nóng)務(wù)管理思路，農(nóng)務(wù)工作實現(xiàn)四個創(chuàng)新，為榨季生產(chǎn)的順利進行提供了有力保障。一是成立工作服務(wù)組下鄉(xiāng)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、組織砍運工作。該公司農(nóng)務(wù)部第一次成立了下鄉(xiāng)工作服務(wù)組。下鄉(xiāng)工作服務(wù)組由農(nóng)務(wù)部分派一個副部長直接管理，分為三個小組，分別由一個技術(shù)員作組長，帶領(lǐng)兩個農(nóng)務(wù)員工下到田間地頭，積極落實貫徹砍運種管等各項工作措施，同時發(fā)展甘蔗生產(chǎn)，管理原料蔗質(zhì)量，把問題解決在田間地頭。二是生產(chǎn)需要與票證管理掛鉤，保證進廠料蔗足量新鮮。該公司改變歷年來以鄉(xiāng)鎮(zhèn)甘蔗站發(fā)放砍運票證的方式，改為由農(nóng)務(wù)部按照生產(chǎn)車間的要求直接下達票證任務(wù)，減少中間環(huán)節(jié)，有利于蔗管員對所管轄蔗區(qū)砍蔗進度的靈活操作，為新鮮原料蔗進廠入榨提供了保障。三是創(chuàng)新調(diào)度模式，確保運輸工作安全有序進行。該公司與瑞騰公司簽定運蔗合同后，瑞騰公司每個班安排2個工作人員進行調(diào)度派車，大大減少了農(nóng)務(wù)的工作壓力，加強了調(diào)度與司機、蔗農(nóng)親近感，緩解了歷年來農(nóng)務(wù)調(diào)度與司機、蔗農(nóng)間不和諧的因素。農(nóng)務(wù)部每個班派一個班長監(jiān)督協(xié)助瑞騰公司兩名工作人員派車，同時每天有專人對車輛的出勤考核，對違反規(guī)定的車隊進行處罰。強化瑞騰公司與車隊及司機的溝通，加大安全事項的宣傳教育的力度，并做好監(jiān)督工作，確保安全運輸，噸蔗運輸成本同比下降了1.1元/噸，為公司節(jié)約運輸費用約100萬元。四是調(diào)整質(zhì)量管理模式，實行四級把關(guān)，把矛盾解決到地頭。三個下鄉(xiāng)服務(wù)隊的主要工作，狠抓甘蔗質(zhì)量。在公司的支持下，本榨季農(nóng)務(wù)部把質(zhì)檢工作交由品質(zhì)部實行，為農(nóng)務(wù)組建下鄉(xiāng)組提供了人員幫助，同時農(nóng)務(wù)人員直接到田間地頭對蔗農(nóng)進行宣傳和講解，對不合格的料蔗實行現(xiàn)場返修并反饋給蔗管員，堅決把矛盾解決到地頭。第二級把關(guān)由蔗管員來執(zhí)行，對凡是不合格的料蔗一律不給報單。第三級由司機來操作，對質(zhì)量不合格的料蔗司機有權(quán)拒絕裝車，堅決打擊不合格料蔗裝車行為，有效的解決了裝車前的料蔗質(zhì)量。第四級是質(zhì)檢，要求質(zhì)檢嚴格的執(zhí)行扣雜標準，對不合格的予以退回返修。
三、實行全員全過程動態(tài)成本管控，實現(xiàn)節(jié)能降本增效目標
強化成本預(yù)算管理，嚴控非生產(chǎn)性開支，樹立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，把成本控制的責任落實到各部室各車間甚至各個崗位，充分發(fā)揮決策層、生產(chǎn)管理層、操作層等不同層級人員在生產(chǎn)經(jīng)營過程中成本管控的作用，實現(xiàn)全員、全過程動態(tài)成本控制。在保證正常生產(chǎn)的情況下，把降本增效不斷引向深入，為實現(xiàn)企業(yè)低成本、高效益發(fā)展做出更大的貢獻。生產(chǎn)活動常算經(jīng)濟賬，注重資源循環(huán)利用，加強輔助材料管控工作，做到有跟蹤有記錄。相關(guān)物資設(shè)備的采購引入競爭機制，采取邀投標方式，民主化表決，力求花少錢辦大事。2012/2013年榨季，在原料蔗增加26.58萬噸的情況下，有效耗石灰量僅3793噸，同比上個榨季少用了428.3噸；燒原煤量20250噸，同比上一榨季燒原煤量減少了7558噸。本榨季輔助材料噸糖成本57.86元/噸同比上榨季降低了23.45元，燃料及動力噸糖成本186.20元/噸同比上榨季的303.07元/噸降低了116.87元。餐費同比下降57%，為公司節(jié)約4.69萬/月。
四、突出重點，強化內(nèi)部協(xié)調(diào)與溝通，齊抓共管，統(tǒng)籌安排各項工作
一是科學(xué)制定生產(chǎn)考核方案，以提高產(chǎn)品質(zhì)量、多產(chǎn)一級白砂糖為突出內(nèi)容，以混合糖產(chǎn)率、生產(chǎn)安全率、節(jié)能減排等為主要考核指標。每日生產(chǎn)情況通過短信發(fā)至中層以上干部，確保主要管理人員隨時掌握榨季生產(chǎn)和經(jīng)營狀況，及時解決生產(chǎn)和經(jīng)營中出現(xiàn)的問題。二是抓好平衡生產(chǎn)要點，確保生產(chǎn)穩(wěn)定、均衡，使水、電、氣、物料調(diào)配更趨合理，操作上做到定、快、勤、聯(lián)，使物料通暢。三是以“安全標準化建設(shè)”活動為載體，建立健全公司安全生產(chǎn)管理價值評價、考核體系，全面落實安全生產(chǎn)責任制，嚴格執(zhí)行現(xiàn)場標準化作業(yè)，確保安全生產(chǎn)可控、在控。強化穩(wěn)定風險源頭治理，著力解決影響企業(yè)和諧穩(wěn)定的突出矛盾和熱點問題，排查化解不穩(wěn)定因素，堅決杜絕發(fā)生政治性事件、大規(guī)模群體性事件。從開榨到結(jié)束，該公司沒有發(fā)生一起重大人身傷亡事故、群體性事件，安全良好的生產(chǎn)生活局面得以實現(xiàn)。四是積極開展QC及合理化建議活動，確保產(chǎn)品質(zhì)量。2012年檢修技改期間，各部室、車間，針對如何提高設(shè)備安全運行、提高產(chǎn)品質(zhì)量，提出了《如何提高3#撕解機效能，提高甘蔗破碎度》、《煮糖補裝糖罐智能電磁流量器,規(guī)范用水》、《如何改造沉降器內(nèi)管出汁口，提高出汁質(zhì)量》等45個課題，絕大部分予以采納并進行攻關(guān)。經(jīng)12/13年榨季的生產(chǎn)運行證明，所采納攻關(guān)的項目是科學(xué)合理的，取得較好效果，在提高了設(shè)備運行安全率的同時，也提高了產(chǎn)品質(zhì)量。
2012/2013年榨季已結(jié)束，意味著2013/2014年榨季的開始，紅河制糖確立了爭創(chuàng)農(nóng)墾糖業(yè)一流水平的奮斗目標。為了實現(xiàn)這一目標，該公司將進一步深化推進民主化管理，著力打造一流團隊，為實現(xiàn)新榨季的跨越發(fā)展奠定基礎(chǔ)。（陳沛 林自龍）
